为您找到与企业运营管理需要注意哪些方面 企业运营情况相关的共200个结果:
学习、激励、创新、策划应成为2018年企业管理、人力资源管理的核心。今日百文网小编把整理好的企业运营管理的几个方面分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业管理中不可或缺的几个方面
一、学习及学习的重要性
二十一世纪最具有竞争力的组织是善于学习的组织,而最具有竞争力的个人则是善于学习的人。谁要是认为自己的知识够用了,不用学习了,那他一定会落后最终将被淘汰。而这样的人所构成的团队也终将会灭亡。这就是组织和个人应不断学习的重要性。
在企业管理中树立危机意识倡导危机管理,没有危机是最大的危机。忧患意识也是一种危机管理。生于忧患,死于安乐。不能发现问题是最大的问题。发现问题是有水平的表现,正视问题是有勇气的表现,解决问题是有能力的表现。企业需要的是善于发现问题并有能力解决问题的员工。
有了危机意识并不断学习,在学习中增加自己发现问题并解决问题的能力。 人在企业中的三个收入:成长收入、薪酬收入和精神收入。其中最重要的是成收入。一个人素质低不是你的错,但是在你所领导的团队工作了半年素质还低,那就是你的问题了。因此一定要让员工通过学习有成长的收入。让学习成为成长之源,发展之基。倡导知识积淀、知识共享。
学习是一种碰撞,要建立学习俱乐部,并通过OA、内刊讲述身边的人和事。培训之前要制订培训的目标、总结、差距,还有什么好的建议,最终让受训的人创造价值、创造满意、创造惊喜、创造感动。
学习型组织就是随时随地的学习,班前会是学习,开会也是学习,看电视是学习,上网也是学习,培训是学习,自学更是学习,读书是学习,看报也是学习,搞售后服务是学习,听用户反馈意见也是学习,要在公司中建立学习月,重点突出学习的重要性。
管理者首先应成为“首席培训师”。以训代培、以赛促训、以测推赛、以教提效。
开展五个一活动:一个传达、一个点评、一个问题、一个决议、一个故事。
每个岗位上的员工都是该岗位的专家。提出岗位老板理论,正如我们的工作理念:人人做岗位老板,个个为事业拼搏。
利用全员学习科学发展观的契机,把公司打造成学习型组织。班组长以上的员工着重在管理方法领导艺术上培训和学习,重点做好价值观的统一。基层员工着重做好操作技能的学习。开展大练兵、大比武、基层导师、技师考试、产品免检个人仍是基层员工提升的重要手段。
完善并继续推进“导师制”在企业员工中的应用。目前也有全国知名企业运用“导师制”使新入职的员工在一名固定的师傅带领下工作,徒弟有出息,师傅也光荣。
公司内部出讲师,讲管理、讲技术、讲案例、讲身边的事,是培训的主要方式。提升讲师、提升受训者是培训的主要目的。
二、激励产生激情,激情产生效果
激励就是在人的前面放一个“金砣子”,在人的身后放一只“老虎”,想要钱的就得往前猛跑,想活命的也得往前猛跑。一切问题都和激励有关。
三、创新是企业发展的灵魂
创新的目标就是创造有价值的定单;
创新的本质就是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁; 创新的途径就是创造性的模仿和借鉴——即借力。
公司生存靠的是有价值的定单,如何围绕更好的引进定单这篇文章来开展工作,就需要我们在各个领域开展创新的工作。人人头上有指标不是把合同额分到每个人头上,也不是把产值、回款指标分到每个人身上,而是每个人在不同的岗位上如何围绕这些指标工作、服务。
人力资源部的工作不单单是把人招进来,而是要到一线研究这些人如何成长?如何培养?并且结合车间的具体实际,计算好车间的实际用人指标、用人质量,从而达到提高生产效率的目的。从薪酬设计到绩效考核,从激励机制到约束机制都要创新,创新就要借鉴别人的先进经验和方法,把别人的经验同我们的具体实践结合起来。
创新的源泉来自于一线员工、客户的需求,因此如何搭建好这个平台是创新能否成功的关键。
我们每个部门每个人都要创新。技术、研发、工艺的创新也不是呆在办公室里苦思冥想,而是在继承和模仿中探索出一条创新之路。业务、服务部门的创新就更是大有所为。不管哪个部门只要有了创新的理念所有的工作都围绕着公司总目标的完成就一定能走出一条创新之路。
海尔提出的用户永远是对的、跪式服务、二十四小时服务上门、免费送货上门、激励细节(总书记激励一线员工、为老太太送冰箱、和奥运冠军合个影、公司为员工举办同学聚会、请准岳父到公司来坐客、为入住海尔酒店的老夫妇过生日、给员工父母写封信等)、能洗地瓜的洗衣机、小神童洗衣机使用塑料外壳一万年不生锈、为农民设计的太阳能、为农村设计的洗衣机、适合不同人身高的能升降的厨柜、抽油烟机、隐型电冰箱、淋浴室开门系统、厨柜音像留言台等产品、服务、市场运作、激励等方面的创新思维使海尔成为电器制造行业的跨国大公司。
我们的产品和市场虽和海尔有所不同,他们的思路和做法值得我们学习和借鉴。
四、策划是实现目标的导航器
为了实现公司战略性的目标,每项工作都需要策划,策划就是设计也是包装。策划的目的是为了提高公司的形象和美誉,形象也是效益。
不少人都有这个错误的理念:我们是做工程的,产品面对的不是千家万户我们不需要宣传和策划。
其实不然,要想实现我们的愿景“做工程橡胶行业的创新者和领跑者,并逐步成为国内外重要的交通基础设施配套产品及服务的提供者”不宣传不策划是永远也实现不了的。
衡水有三张名片:衡水老白干、衡水中学、衡水湖。
衡水老白干如果不策划上市就不能成为全国各地都认可的名牌。衡水中学不策划也不能成为全国百强中学。衡水湖不策划更不能成为全国鸟类与湿地自然保护区,更不能把衡水打造成宜居、宜业、宜游的水市湖城。
衡水中学的文化传播中心成为校外学生和衡水中学的沟通平台,也给衡中以及衡水相关产业带来了不小的经济效益。
再看海尔,由于创造了独特的海尔文化(像员工话与画、斜坡球体理论、木桶短板理论)、很多管理理念(如OEC管理),每年只参观学习、培训交流、出售学习资料就能给海尔带来3000万元的收入。
海尔的成功就是典型的靠策划成功的案例。从84年张瑞敏上台伊始砸掉不合格冰箱开始,整个管理的策划便开始了,直至现在的每个细节都无不渗透着策划的痕迹。
通过学习、激励、创新、策划我们的梦想一定能变成现实。
如何做好运营管理工作
所谓运营,其实跟经营是一个意思,就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中,可能这个人就是一个项目经理,在企业当中,可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。
企业运营是一件统筹管理的事情,是一种方向性与框架性的工作,当然细节的把握也是必须的,毕竟框架也是由细节构成的。在古时候,运营者就是军师,军师制定军事战略,布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面:诸葛亮拿着地图观察了一番,圈圈点点,然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥,从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令,今夜三更时分,从左侧攻击曹营”“马谡听令,今夜二更时分,你率三军直取吕布扎营地,捣乱一番立即撤退,不可恋战,否则以违背军令处罚”“所有将士听令,兵马现行,粮草随后,不得有误……”。对了,这也是运营!战略、全局、方向、框架,这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后,我们再来看看如何做好运营,企业运营需要考虑那几个方面的事情?
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节,启动一个项目需要多少资金,有多少资金可以用来使用,资金无法支撑运营规划时,是否考虑融资?如何将这些资金通过自己的运营变成雪球,并为投资者带来最大化的收益,是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支(固定资本和流动资本)
2、产品
即你要卖什么?这个产品的市场容量如何?
这是对产品线的规划和对市场的预测,研发或引入一个产品,运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量,然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子:一家企业是生产筷子的,我们通过调研得知,中国使用筷子的方式大概有2种:一种是重复使用,一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元,一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子,平均每人每年消费可重复使用的筷子2次,平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双,那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢?通过如上假设,我们可以大致有这么一个方向:产品线层面,我们可以生产两种类型筷子,即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子,如果市场更细分,我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时,我们可以这样计算:单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小,根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。
3、目标消费者是谁?
目标消费者是产品的消费方,可能分为2种类型,一种为销售单位,一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台,一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型,一种为组织性购买,一种为个体消费。组织性购买可以视为团购,如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。
4、产品包装、产品定价体系
产品包装包含2个部分,外形包装和内在包装,外形包装是指传统的实物外包装,属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。
产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同,设置的价格体系不一样,这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准,成本是利润的角度考虑。
一般说来,定位高端的产品通过品牌引导,会实行高价高促销方式获得最大利润,通过渠道销售,则会与渠道商分割销售利润,通过扁平化运作,则将价格优势发挥了出来。
5、渠道
有了产品以后,通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道,也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后,你通过什么方式让目标人群知道?是通过广告方式传播?还是通过铺货?是通过直销?(电子商务、电话推销、上门推销、电视直销)还是通过建立自营店,还是通过代理或经销模式进行?
从模型上说,一个产品要达到利润最大化,有这么几个关键的影响因素:
A、单品成本和市场价之间的利润空间;
B、单位时间内销售的数量,即销售规模;
C、渠道的数量。
因此,为提升整体利润,我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费,管理渠道。
6、管理
管理是一种运营的支撑体系,即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者,他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。
A、结构管理,即确立组织结构,一个企业要运营,先得有个组织架构,这些架构下的成员各自行驶什么样的职能,这些成员都是齿轮,环环相扣,相辅相成。在谈论组织结构时,我建议大家先罗列出职责,然后根据职责去划分岗位,只有这样才能做到有效的利用人力资源,不至于机构臃肿和重复建设。
B、营销管理(产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理);
C、关系管理(外部关系管理/内部关系管理)
7、售后
产品卖出去以后,提供什么样的服务,如产品使用说明书,退换货支持等。
基本上遵循这么一个流程:拿钱做了一个产品出来,然后以某种方式去卖好这个产品,并管理好这些环节,最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质,是目前多数商业运营的基本模式。
因此,我个人认为,只要思考这些个方面的内容,并做好这几块的内容,那就基本上是做好了运营工作。
作为运营管理者,我认为还应该具备如下几点:
1、 学习能力,极强的学习能力,才能让自己管理的团队处于不断进步中。
2、 执行能力,执行力直接影响到网站发展,团队的工作效率。
3、 分析能力,竞争对手的分析,市场的分析,运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。
4、 管理能力,再好的团队,没有有效的管理,也发挥不出其真正的价值。
5、 决策能力,一个决策,可以改变一个网站的命运。
作为运营管理者,哪些东西我们必须重视呢?
1、 团队组建,不同的网站发展阶段,设立不同的岗位,充分发挥岗位的作用,能力强有效的团队协作能力。
2、 网站发展方向及规划,网站SWOT分析,竞争对手分析,网站发展方向,盈利模式,核心点,运营发展目标及规划,直接影响到网站的健康发展。
3、 运营过程监控,运营目标的设立,有效的推广计划,推广手段,运营数据的实时监控,及时的调整运营策略及推广手段。
4、 网站市场拓展及品牌建立,品牌的建立,资源合作及整合,有效的市场洞察力及分析能力,影响到网站的长期发展与壮大。
作为运营管理者,我们应该做些什么呢?
1、 团队的管理,团队设立目标,指定执行方向及计划,给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控,有效的数据监控,发现运营过程中的问题,及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略,面对困难,面对瓶颈,如何突破,如何发展。
4、 市场的拓展,网站的发展需要市场的磨合,需要资源的利用,如何有效的利用资源,开展网站市场拓展的工作,建立网站品牌及影响力
以上就是今日百文网小编为大家提供的企业运营管理的几个方面,希望大家能够喜欢!
企业运营管理需要注意哪些方面
学习、激励、创新、策划应成为2018年企业管理、人力资源管理的核心。今日百文网小编把整理好的企业运营管理的几个方面分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业管理中不可或缺的几个方面
一、学习及学习的重要性
二十一世纪最具有竞争力的组织是善于学习的组织,而最具有竞争力的个人则是善于学习的人。谁要是认为自己的知识够用了,不用学习了,那他一定会落后最终将被淘汰。而这样的人所构成的团队也终将会灭亡。这就是组织和个人应不断学习的重要性。
在企业管理中树立危机意识倡导危机管理,没有危机是最大的危机。忧患意识也是一种危机管理。生于忧患,死于安乐。不能发现问题是最大的问题。发现问题是有水平的表现,正视问题是有勇气的表现,解决问题是有能力的表现。企业需要的是善于发现问题并有能力解决问题的员工。
有了危机意识并不断学习,在学习中增加自己发现问题并解决问题的能力。 人在企业中的三个收入:成长收入、薪酬收入和精神收入。其中最重要的是成收入。一个人素质低不是你的错,但是在你所领导的团队工作了半年素质还低,那就是你的问题了。因此一定要让员工通过学习有成长的收入。让学习成为成长之源,发展之基。倡导知识积淀、知识共享。
学习是一种碰撞,要建立学习俱乐部,并通过OA、内刊讲述身边的人和事。培训之前要制订培训的目标、总结、差距,还有什么好的建议,最终让受训的人创造价值、创造满意、创造惊喜、创造感动。
学习型组织就是随时随地的学习,班前会是学习,开会也是学习,看电视是学习,上网也是学习,培训是学习,自学更是学习,读书是学习,看报也是学习,搞售后服务是学习,听用户反馈意见也是学习,要在公司中建立学习月,重点突出学习的重要性。
管理者首先应成为“首席培训师”。以训代培、以赛促训、以测推赛、以教提效。
开展五个一活动:一个传达、一个点评、一个问题、一个决议、一个故事。
每个岗位上的员工都是该岗位的专家。提出岗位老板理论,正如我们的工作理念:人人做岗位老板,个个为事业拼搏。
利用全员学习科学发展观的契机,把公司打造成学习型组织。班组长以上的员工着重在管理方法领导艺术上培训和学习,重点做好价值观的统一。基层员工着重做好操作技能的学习。开展大练兵、大比武、基层导师、技师考试、产品免检个人仍是基层员工提升的重要手段。
完善并继续推进“导师制”在企业员工中的应用。目前也有全国知名企业运用“导师制”使新入职的员工在一名固定的师傅带领下工作,徒弟有出息,师傅也光荣。
公司内部出讲师,讲管理、讲技术、讲案例、讲身边的事,是培训的主要方式。提升讲师、提升受训者是培训的主要目的。
二、激励产生激情,激情产生效果
激励就是在人的前面放一个“金砣子”,在人的身后放一只“老虎”,想要钱的就得往前猛跑,想活命的也得往前猛跑。一切问题都和激励有关。
三、创新是企业发展的灵魂
创新的目标就是创造有价值的定单;
创新的本质就是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁; 创新的途径就是创造性的模仿和借鉴——即借力。
公司生存靠的是有价值的定单,如何围绕更好的引进定单这篇文章来开展工作,就需要我们在各个领域开展创新的工作。人人头上有指标不是把合同额分到每个人头上,也不是把产值、回款指标分到每个人身上,而是每个人在不同的岗位上如何围绕这些指标工作、服务。
人力资源部的工作不单单是把人招进来,而是要到一线研究这些人如何成长?如何培养?并且结合车间的具体实际,计算好车间的实际用人指标、用人质量,从而达到提高生产效率的目的。从薪酬设计到绩效考核,从激励机制到约束机制都要创新,创新就要借鉴别人的先进经验和方法,把别人的经验同我们的具体实践结合起来。
创新的源泉来自于一线员工、客户的需求,因此如何搭建好这个平台是创新能否成功的关键。
我们每个部门每个人都要创新。技术、研发、工艺的创新也不是呆在办公室里苦思冥想,而是在继承和模仿中探索出一条创新之路。业务、服务部门的创新就更是大有所为。不管哪个部门只要有了创新的理念所有的工作都围绕着公司总目标的完成就一定能走出一条创新之路。
海尔提出的用户永远是对的、跪式服务、二十四小时服务上门、免费送货上门、激励细节(总书记激励一线员工、为老太太送冰箱、和奥运冠军合个影、公司为员工举办同学聚会、请准岳父到公司来坐客、为入住海尔酒店的老夫妇过生日、给员工父母写封信等)、能洗地瓜的洗衣机、小神童洗衣机使用塑料外壳一万年不生锈、为农民设计的太阳能、为农村设计的洗衣机、适合不同人身高的能升降的厨柜、抽油烟机、隐型电冰箱、淋浴室开门系统、厨柜音像留言台等产品、服务、市场运作、激励等方面的创新思维使海尔成为电器制造行业的跨国大公司。
我们的产品和市场虽和海尔有所不同,他们的思路和做法值得我们学习和借鉴。
四、策划是实现目标的导航器
为了实现公司战略性的目标,每项工作都需要策划,策划就是设计也是包装。策划的目的是为了提高公司的形象和美誉,形象也是效益。
不少人都有这个错误的理念:我们是做工程的,产品面对的不是千家万户我们不需要宣传和策划。
其实不然,要想实现我们的愿景“做工程橡胶行业的创新者和领跑者,并逐步成为国内外重要的交通基础设施配套产品及服务的提供者”不宣传不策划是永远也实现不了的。
衡水有三张名片:衡水老白干、衡水中学、衡水湖。
衡水老白干如果不策划上市就不能成为全国各地都认可的名牌。衡水中学不策划也不能成为全国百强中学。衡水湖不策划更不能成为全国鸟类与湿地自然保护区,更不能把衡水打造成宜居、宜业、宜游的水市湖城。
衡水中学的文化传播中心成为校外学生和衡水中学的沟通平台,也给衡中以及衡水相关产业带来了不小的经济效益。
再看海尔,由于创造了独特的海尔文化(像员工话与画、斜坡球体理论、木桶短板理论)、很多管理理念(如OEC管理),每年只参观学习、培训交流、出售学习资料就能给海尔带来3000万元的收入。
海尔的成功就是典型的靠策划成功的案例。从84年张瑞敏上台伊始砸掉不合格冰箱开始,整个管理的策划便开始了,直至现在的每个细节都无不渗透着策划的痕迹。
通过学习、激励、创新、策划我们的梦想一定能变成现实。
如何做好运营管理工作
所谓运营,其实跟经营是一个意思,就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中,可能这个人就是一个项目经理,在企业当中,可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。
企业运营是一件统筹管理的事情,是一种方向性与框架性的工作,当然细节的把握也是必须的,毕竟框架也是由细节构成的。在古时候,运营者就是军师,军师制定军事战略,布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面:诸葛亮拿着地图观察了一番,圈圈点点,然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥,从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令,今夜三更时分,从左侧攻击曹营”“马谡听令,今夜二更时分,你率三军直取吕布扎营地,捣乱一番立即撤退,不可恋战,否则以违背军令处罚”“所有将士听令,兵马现行,粮草随后,不得有误……”。对了,这也是运营!战略、全局、方向、框架,这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后,我们再来看看如何做好运营,企业运营需要考虑那几个方面的事情?
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节,启动一个项目需要多少资金,有多少资金可以用来使用,资金无法支撑运营规划时,是否考虑融资?如何将这些资金通过自己的运营变成雪球,并为投资者带来最大化的收益,是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支(固定资本和流动资本)
2、产品
即你要卖什么?这个产品的市场容量如何?
这是对产品线的规划和对市场的预测,研发或引入一个产品,运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量,然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子:一家企业是生产筷子的,我们通过调研得知,中国使用筷子的方式大概有2种:一种是重复使用,一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元,一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子,平均每人每年消费可重复使用的筷子2次,平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双,那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢?通过如上假设,我们可以大致有这么一个方向:产品线层面,我们可以生产两种类型筷子,即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子,如果市场更细分,我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时,我们可以这样计算:单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小,根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。
3、目标消费者是谁?
目标消费者是产品的消费方,可能分为2种类型,一种为销售单位,一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台,一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型,一种为组织性购买,一种为个体消费。组织性购买可以视为团购,如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。
4、产品包装、产品定价体系
产品包装包含2个部分,外形包装和内在包装,外形包装是指传统的实物外包装,属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。
产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同,设置的价格体系不一样,这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准,成本是利润的角度考虑。
一般说来,定位高端的产品通过品牌引导,会实行高价高促销方式获得最大利润,通过渠道销售,则会与渠道商分割销售利润,通过扁平化运作,则将价格优势发挥了出来。
5、渠道
有了产品以后,通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道,也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后,你通过什么方式让目标人群知道?是通过广告方式传播?还是通过铺货?是通过直销?(电子商务、电话推销、上门推销、电视直销)还是通过建立自营店,还是通过代理或经销模式进行?
从模型上说,一个产品要达到利润最大化,有这么几个关键的影响因素:
A、单品成本和市场价之间的利润空间;
B、单位时间内销售的数量,即销售规模;
C、渠道的数量。
因此,为提升整体利润,我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费,管理渠道。
6、管理
管理是一种运营的支撑体系,即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者,他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。
A、结构管理,即确立组织结构,一个企业要运营,先得有个组织架构,这些架构下的成员各自行驶什么样的职能,这些成员都是齿轮,环环相扣,相辅相成。在谈论组织结构时,我建议大家先罗列出职责,然后根据职责去划分岗位,只有这样才能做到有效的利用人力资源,不至于机构臃肿和重复建设。
B、营销管理(产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理);
C、关系管理(外部关系管理/内部关系管理)
7、售后
产品卖出去以后,提供什么样的服务,如产品使用说明书,退换货支持等。
基本上遵循这么一个流程:拿钱做了一个产品出来,然后以某种方式去卖好这个产品,并管理好这些环节,最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质,是目前多数商业运营的基本模式。
因此,我个人认为,只要思考这些个方面的内容,并做好这几块的内容,那就基本上是做好了运营工作。
作为运营管理者,我认为还应该具备如下几点:
1、 学习能力,极强的学习能力,才能让自己管理的团队处于不断进步中。
2、 执行能力,执行力直接影响到网站发展,团队的工作效率。
3、 分析能力,竞争对手的分析,市场的分析,运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。
4、 管理能力,再好的团队,没有有效的管理,也发挥不出其真正的价值。
5、 决策能力,一个决策,可以改变一个网站的命运。
作为运营管理者,哪些东西我们必须重视呢?
1、 团队组建,不同的网站发展阶段,设立不同的岗位,充分发挥岗位的作用,能力强有效的团队协作能力。
2、 网站发展方向及规划,网站SWOT分析,竞争对手分析,网站发展方向,盈利模式,核心点,运营发展目标及规划,直接影响到网站的健康发展。
3、 运营过程监控,运营目标的设立,有效的推广计划,推广手段,运营数据的实时监控,及时的调整运营策略及推广手段。
4、 网站市场拓展及品牌建立,品牌的建立,资源合作及整合,有效的市场洞察力及分析能力,影响到网站的长期发展与壮大。
作为运营管理者,我们应该做些什么呢?
1、 团队的管理,团队设立目标,指定执行方向及计划,给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控,有效的数据监控,发现运营过程中的问题,及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略,面对困难,面对瓶颈,如何突破,如何发展。
4、 市场的拓展,网站的发展需要市场的磨合,需要资源的利用,如何有效的利用资源,开展网站市场拓展的工作,建立网站品牌及影响力
以上就是今日百文网小编为大家提供的企业运营管理的几个方面,希望大家能够喜欢!
建立强大的品牌形象有助于您的企业传达价值观和商业目标,提高客户和员工的认同感。这里小编为大家整理了关于企业管理需要创新的五大方面,方便大家学习了解,希望对您有帮助!
1.企业必须创新。如果不依靠创新使企业保持永久的活力,创造新的利润率,那么企业只能一步步走向衰落的深渊。
2.创新是企业取之不尽的生命力之源。因为社会在不断进步,时代在不断发展,人的需求在不断变化。一个企业如果不能满足消费者的需求,跟不上时代,就会从市场上被摧毁,从消费者的眼中消失。只有知道如何随着市场的变化不断创新的企业,才能在市场中获得永生。
3.创新是为了增强企业竞争力。如果我们用自己的创新意识,改进生产方式和生产组织结构,改进生产的产品,开拓和寻找新的原料产地和市场,那么我们就有足够的空间降低成本,从而增强市场竞争力,获得巨大的利润和市场永恒的权利。
4.创新能够充分有效地充分利用企业的人力资源,是管理创新的重要环节。人才是企业发展的生命力。通过合理的人力资源管理,吸引大量有能力、有思想、有动力的人才,促进企业各项任务的有效推进。
5.在市场经济和知识经济条件下,随着营销环境的变化,企业的营销活动面临着许多挑战,许多问题需要通过营销创新来解决,因此企业要不断创新。
企业创新是企业管理的重要内容。是决定公司发展方向、规模、速度的关键因素。从整个公司管理到具体的业务运营,企业创新贯穿于每一个部门、每一个细节。企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等。而且,问题的各个方面不是孤立地考虑创新的某一个方面,而是从整体上考虑整个企业的发展,因为创新的各个方面都有很强的关联性。
能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。下面跟着百文网小编一起来探讨的是企业管理的运营分析和运营情况。
物体观念
偏重于对设备、厂房、物料等的管理,即使是人员也只把他当作一种静态的生产要素进行组织安排。
个体观念
个体观念突出即管理的对象总是针对某一孤立的对象,管理的着眼点总是某一单独事物,或是生产、或是销售、或是人事、或是物料等等。面对管理问题的处理大多是就事论事,就部门论部门,就环节论环节,通盘考虑不多。
简单观念
简单决策观念突即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。
战术观念
战术管理观念突出,即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定,管理方法的调整大都是针对企业内部的,或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。它属于一种狭隘时空中的技术行为。
定式观念
定式观念突出即管理行为的实施、选择基本上是依据经验判断一种管理方式或手段在某一范围内获得成效,很快就变成一种公认的"经典"作法,形成管理定式。
想要从事企业管理方面的工作需要考哪些证书呢?下面百文网小编告诉你。
1、管理学基础。本课程按计划、组织、领导和控制等管理职能为主要内容展开分析,让学生掌握管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法,培养适合基层管理岗位的综合管理技能和素质,并为学习其他专业课程打下基础。
2、人力资源管理。通过本课程学习,使学生了解人力资源计划的编制方法、人力资源的成本分析、员工的使用与管理、工作激励的知识和技能,掌握职务分析、绩效考评、员工培训与开发的理论和方法,熟练掌握员工的招聘与甄选、薪酬设计与管理的知识和技能。
3、连锁经营管理原理与实务。通过本课程的教学,旨在使学生了解企业连锁运营的基本概念、基本程序和基本方法,掌握连锁经营的战略分析、组织设计、门店开发与设计、商品管理能力与销售管理、门店的督导与控制等知识和能力,使学生能够充分利用现代信息技术完成连锁企业经营管理的各环节工作。
4、连锁门店运营与管理。本课程主要内容:连锁门店人员组建与激励、门店促销、门店卖场布局、商品陈列和维护、门店防损管理等知识,通过项目化教学,使学生掌握连锁门店运营管理的基本技能和方法,提高分析和解决连锁门店运营管理问题的能力。
学习、激励、创新、策划应成为2016年企业管理、人力资源管理的核心。百文网小编把整理好的企业运营管理的几个方面分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
所谓运营,其实跟经营是一个意思,就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中,可能这个人就是一个项目经理,在企业当中,可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。
企业运营是一件统筹管理的事情,是一种方向性与框架性的工作,当然细节的把握也是必须的,毕竟框架也是由细节构成的。在古时候,运营者就是军师,军师制定军事战略,布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面:诸葛亮拿着地图观察了一番,圈圈点点,然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥,从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令,今夜三更时分,从左侧攻击曹营”“马谡听令,今夜二更时分,你率三军直取吕布扎营地,捣乱一番立即撤退,不可恋战,否则以违背军令处罚”“所有将士听令,兵马现行,粮草随后,不得有误......”。对了,这也是运营!战略、全局、方向、框架,这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后,我们再来看看如何做好运营,企业运营需要考虑那几个方面的事情?
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节,启动一个项目需要多少资金,有多少资金可以用来使用,资金无法支撑运营规划时,是否考虑融资?如何将这些资金通过自己的运营变成雪球,并为投资者带来最大化的收益,是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支(固定资本和流动资本)
2、产品
即你要卖什么?这个产品的市场容量如何?
这是对产品线的规划和对市场的预测,研发或引入一个产品,运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量,然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子:一家企业是生产筷子的,我们通过调研得知,中国使用筷子的方式大概有2种:一种是重复使用,一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元,一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子,平均每人每年消费可重复使用的筷子2次,平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双,那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢?通过如上假设,我们可以大致有这么一个方向:产品线层面,我们可以生产两种类型筷子,即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子,如果市场更细分,我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时,我们可以这样计算:单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小,根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。
3、目标消费者是谁?
目标消费者是产品的消费方,可能分为2种类型,一种为销售单位,一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台,一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型,一种为组织性购买,一种为个体消费。组织性购买可以视为团购,如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。
4、产品包装、产品定价体系
产品包装包含2个部分,外形包装和内在包装,外形包装是指传统的实物外包装,属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。
产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同,设置的价格体系不一样,这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准,成本是利润的角度考虑。
一般说来,定位高端的产品通过品牌引导,会实行高价高促销方式获得最大利润,通过渠道销售,则会与渠道商分割销售利润,通过扁平化运作,则将价格优势发挥了出来。
5、渠道
有了产品以后,通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道,也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后,你通过什么方式让目标人群知道?是通过广告方式传播?还是通过铺货?是通过直销?(电子商务、电话推销、上门推销、电视直销)还是通过建立自营店,还是通过代理或经销模式进行?
从模型上说,一个产品要达到利润最大化,有这么几个关键的影响因素:
A、单品成本和市场价之间的利润空间;
B、单位时间内销售的数量,即销售规模;
C、渠道的数量。
因此,为提升整体利润,我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费,管理渠道。
6、管理
管理是一种运营的支撑体系,即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者,他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。
A、结构管理,即确立组织结构,一个企业要运营,先得有个组织架构,这些架构下的成员各自行驶什么样的职能,这些成员都是齿轮,环环相扣,相辅相成。在谈论组织结构时,我建议大家先罗列出职责,然后根据职责去划分岗位,只有这样才能做到有效的利用人力资源,不至于机构臃肿和重复建设。
B、营销管理(产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理);
C、关系管理(外部关系管理/内部关系管理)
7、售后
产品卖出去以后,提供什么样的服务,如产品使用说明书,退换货支持等。
基本上遵循这么一个流程:拿钱做了一个产品出来,然后以某种方式去卖好这个产品,并管理好这些环节,最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质,是目前多数商业运营的基本模式。
因此,我个人认为,只要思考这些个方面的内容,并做好这几块的内容,那就基本上是做好了运营工作。
作为运营管理者,我认为还应该具备如下几点:
1、 学习能力,极强的学习能力,才能让自己管理的团队处于不断进步中。
2、 执行能力,执行力直接影响到网站发展,团队的工作效率。
3、 分析能力,竞争对手的分析,市场的分析,运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。
4、 管理能力,再好的团队,没有有效的管理,也发挥不出其真正的价值。
5、 决策能力,一个决策,可以改变一个网站的命运。
作为运营管理者,哪些东西我们必须重视呢?
1、 团队组建,不同的网站发展阶段,设立不同的岗位,充分发挥岗位的作用,能力强有效的团队协作能力。
2、 网站发展方向及规划,网站SWOT分析,竞争对手分析,网站发展方向,盈利模式,核心点,运营发展目标及规划,直接影响到网站的健康发展。
3、 运营过程监控,运营目标的设立,有效的推广计划,推广手段,运营数据的实时监控,及时的调整运营策略及推广手段。
4、 网站市场拓展及品牌建立,品牌的建立,资源合作及整合,有效的市场洞察力及分析能力,影响到网站的长期发展与壮大。
作为运营管理者,我们应该做些什么呢?
1、 团队的管理,团队设立目标,指定执行方向及计划,给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控,有效的数据监控,发现运营过程中的问题,及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略,面对困难,面对瓶颈,如何突破,如何发展。
4、 市场的拓展,网站的发展需要市场的磨合,需要资源的利用,如何有效的利用资源,开展网站市场拓展的工作,建立网站品牌及影响力
以上就是百文网小编为大家提供的企业运营管理的几个方面,希望大家能够喜欢!
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随着我国改革开放和产业结构转型的不断深入,中小企业的竞争日趋白热化。在新时期,要不断提升中小企业的竞争力,就应当从中小企业的战略成本管理入手。下文是百文网小编为大家搜集整理的关于中小企业战略成本管理方面的论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅析中小企业实施战略成本管理的必要性
摘 要 随着原材料、劳动力成本的增长以及产业结构转型的深入,我国中小企业之间的竞争愈�l猛烈。传统成本管理已不能满足现有的发展,而战略成本管理更符合企业发展的需要。本文分析了我国中小企业的发展特点以及在成本管理中面临的问题,指出了实施战略成本管理的必要性和策略。
关键词 中小企业 传统成本管理 战略成本管理
一、我国中小企业发展特点
改革开放近四十年来,我国的经济水平不断地增长。据统计,目前我国99%企业是中小企业。相比大企业,中小企业在人力、财力以及物力方面处于劣势,但其规模小,经营决策权集中等特点确保了其发展的空间和机会,许多中小企业也在经历了改革和转型后逐渐壮大起来。
二、中小企业成本管理面临的现状
(一)成本管理核算方法不全面
在传统成本管理中,成本管理的重点是控制生产成本,尽可能的在生产的各个环节降低成本消耗。仅依靠降低成本而形成竞争是不现实的。而且不同导向型企业侧重点不同,单纯以材料、人工和制造费用为分配对象,会引起成本分配的偏差。这样就无法提供正确的以及反映各个作业环节的信息,会导致领导者做出错误的战略决策。
(二)成本管理缺少全面性
产品的研发阶段也属于企业成本管理,但我国许多中小企业忽视了研发设计过程中成本管理的重要性。除此之外,研发设计过程中过多的关注表面成本而忽略了隐性成本,任何细节都有可能引起利润的变动。而且在研发新产品的时候没有对设备进行合理的研究,使得企业成本增加,产生不必要的浪费。
(三)成本管理目标过于局限
传统成本管理习惯通过提高产量降低单位产品的固定成本。在销售量不变的情况下产量越高,单位产品成本就越低,企业的利润就越高。企业通过积压产品,简化生产过程发生的转移,提高短期利润。导致此类情况的根本原因是企业成本管理缺乏市场观念。
(四)成本管理缺乏专业性人才
在成本管理的意识方面,中小企业的一些员工认为成本管理只是管理层和财务部门的工作范畴,与其工作没有关系,对于如何降低企业成本管理提不出建议。由于传统成本法的落后,企业财务人员也不能根据市场的变化调整成本核算方法,对于优秀的管理和财务人员缺乏奖励机制,使得人才的流出。
三、实施战略成本管理的必要性
(一)战略成本管理是我国中小企业发展的必然选择
随着全球性竞争的日趋激烈,可用资源的日益减少,使得生产所用的原材料价格增长,劳动力价格也增加。并且由于企业产品生产的多元化,企业管理的复杂性,传统成本管理已经不能适应现代企业的发展,只有实施战略成本管理才能更好的服务于企业。
(二)战略成本管理有利于更新我国中小企业成本管理的观念
降低成本是传统成本管理中成本管理的目标,其固然是一个方法,但不是唯一的途径。片面的认为降低成本是成本管理的目的会影响企业的整体发展。而战略成本管理并不一味地去降低成本,在尽可能节约的范围内提高利润,同时不影响产品其他价值的获得。
(三)战略成本管理可以改善我国中小企业的经营管理
战略成本管理的方法很多,企业可以根据自身的经营特点从价值链分析、成本动因分析和战略定位等角度将成本管理与相关环节结合,使得成本更好的进行分配,以便管理层做出正确的决策,提高企业经济效益。
(四)战略成本管理有利于我国中小企业完善战略管理体系
战略成本管理更注重企业的全局观,涉及产品生产的整个环节,这样不仅能使企业长期保持优势地位,而且可以根据内外部环境的变化及时调整企业经营状况,因此比传统成本管理更有优势。
四、加强战略成本管理的策略
(一)建立健全成本控制体系
战略成本管理是对企业全局观的规划,不能将企业成本管理等同于控制生产成本。不仅要降低生产过程中的成本,而且还要考虑设计成本、人力资源成本等方面的成本核算,对成本进行动因分析,特别是无形成本的分析,将各种成本和取得的经济效益结合,制定有效的成本控制方案。
(二)树立战略成本管理理念
我国多数中小企业实行的是垂直式组织管理,所以管理层要重视战略成本管理,只有其支持企业实施战略成本管理,企业才能有效的运行。同时普通员工要树立战略成本管理理念,充分参与到成本控制中来,在企业决策中才能更好的参与并提出意见。
(三)提高员工综合素质
企业竞争等于是人才的竞争,员工是企业最大的财富,一个全面型知识人才离不开企业的培养。我国中小企业存在员工只关心本领域的问题,所以企业要加强员工的综合培训力度,提高综合素质,而且与奖励机制相结合,避免人才的流失。
五、结语
在全球化竞争日益激烈的社会中,市场经济快速发展,传统成本管理面临着诸多问题,加强企业战略成本管理势在必行。因此,我国中小企业要加快转型,实施战略成本管理,以此来控制成本形成竞争优势。
参考文献:
[1] 刘永红.中小制造企业战略成本探究[D].昆明:昆明理工大学,2014.
[2] 邓念武.我国中小企业战略成本管理的理论与实践[J].生产力研究,2008.
[3] 吕艳霞.战略成本管理在我国中小企业中的实践[J].现代商业,2016.
[4] 涂秋月.浅谈我国中小企业实施战略成本管理的重要性[J].人力资源管理,2014.
[5] 徐�D.关于战略成本管理在我国中小企业中的实践探讨[J].现代商业,2015.
企业战略管理,是指从大局出发,研究企业在竞争中生存与发展的重要问题,并制定措施,做出评价,是当今社会各个企业高级领导层的最主要职能。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略管理方面的论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅析物流企业战略管理
【摘要】提出评估和改善供应链管理的概念和工作。研究结果提议设立一个工作样板车间和一系列改善的概念。除此之外,思考Schenker作为一个公司,在其组织列中使用了供应链管理的理念的方法来达到这一目的。访谈Schenker的客户,供应商及工作人员数,其中最宝贵的是已经观察了在德国埃森市的供应链管理研讨会……
【关键词】物流战略;战略联盟;Schenker物流;供应链评估改善
一、物流企业管理
(一)物流的涵义[3]
物流英文为“logistics”,它涵盖了从原材料的最初供应者到产品生产者――进入了生产过程、从产品的生产者到最终用户--进入了消费过程,以及其间所包含的流通过程在内的全部物品(产品、商品)的运动过程。按照目前被全球普遍认同的,由美国物流管理协会所下的最新的定义是:“物流是供应链过程的一部分”,就是以满足客户需求为最终目的,以合适的价格及时完成原材料的采购,优化库存管理以减少营运资金占用,合理规划配送路线以降低运输费用,利用先进的运输方式以减少商品转移过程中的消耗,从而在整体上优化企业的供应链,降低企业的总成本,创造新利润。
相应的物流功能性活动则包括:交通运输、仓库管理、工业包装、物资搬运、需求预测、订单处理、客户服务、分销配送、物料采购、存货控制、工厂和仓库或配送中心的选址、零配件和技术服务支持、退货处理、废弃物和报废产品的回收处理等。
(二)物流管理的定义
物流管理[4](Logistics Management)是指为以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。(1)物流管理既要实现最低化的成本管理,又要确保客户对物流服务质量的满意,可见,成本和服务是物流管理的侧重点。(2)物流管理不仅仅是对单个构成要素的管理,而是一个动态的、全要素、全过程的管理。(3)物流管理就是要通过有效的计划、组织、协调和控制等手段,合理地组织各种要素的搭配,实现整体最优。
在物流战略管理过程中,制定物流系统战略目标主要包括:服务水平目标、物流费用目标、社会责任目标和经济效益目标等内容。
(三)物流管理的目标
(1)现代物流管理以实现客户满意为第一目标,这里的客户不仅指物品的需求方,还包括物流服务的接受方,即物流业务的委托方。客户满意是一个综合指标,具体包括效率、质量、速度、成本、安全等等。
(2)现代物流管理以整体最优为目的,这里的整体最优表现为对运输、储存、装卸、库存、配送、信息等基本功能要素实施优化管理,处理好物流各要素之间的“二律背反”关系,在保证物流系统效率与质量的前提下,实现物流成本的最小化。
(3)现代物流管理既重视效率更重视效果,即在确保整体最优的基础上充分重视环保、公害、交通等因素,积极发展符合21世纪发展潮流的绿色物流。
(四)物流管理的原则
(1)在总体上,坚持物流合理化的原则,就是在兼顾成本与服务的前提下,对物流系统的构成要素进行调整改进,实现物流系统整体优化。
(2)在宏观上,除了完善支撑要素建设外,还需要政府以及有关专业组织的规划和指导。
(3)在微观上,除了实现供应链的整体最优管理目标外,还要实现服务的专业化和增值化。现代物流管理的永恒主题是成本和服务,即在努力削减物流成本的基础上,努力提升物流增值性服务。
(五)物流战略管理目标的确立标准[5]
(1)成本最小。成本最小,是指降低可变成本,主要包括运输和仓储成本,例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等。面对诸多竞争者,公司应达到何种服务水平是早已确定的事情,成本最小就是在保持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。当然,利润最大一般是公司追求的主要目标。
(2)投资最少。投资最少,是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率。在保持服务水平不变的前提下,可以采用多种方法来降低企业的投资,例如,不设库存而将产品直接送交客户,选择使用公共而非自建仓库,运用JIT策略来避免库存,或利用第三方物流服务等。显然,这些措施会导致可变成本的上升,但只要其上升值小于投资的减少则这些方法均不妨一用。
(3)服务改善。服务改善,是提高竞争力的有效措施。随着市场的完善和竞争的激烈,顾客在选择公司时除了考虑价格因素外,及时准确的到货也越来越成为公司的有力的筹码。当然高的服务水平要有高成本来保证,因此权衡综合利弊对企业来说是至关重要的。服务改善的指标值通常是用顾客需求的满足率来评价,但最终的评价指标是企业的年收入。
二、物流企业战略
(一)物流企业战略
什么是战略?一个组织打算如何实现它的目标和使命所采用的谋略叫做战略。大多数组织为实现自己的目标和使命,可以有若干种选择,战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价,以及最终选定将要实行的方案。
(二)物流战略管理
物流战略管理(logistics strategy management)是对企业的物流活动实行的总体性管理,是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动,其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应,以实现物流的长期、可持续发展。
(三)物流战略的基本内容
物流战略的基本内容包括:物流系统的宗旨(使命)、物流战略目标、物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型、物流战略态势,以及物流战略措施和物流战略步骤等内容,其中物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势又称为物流战略的基本要点。物流系统的战略目标是由物流系统宗旨引导、表现为物流系统目的并可在一定时期内实现的量化成果或期望值。物流系统战略目标对物流战略基本要点的设计与选择有重要的指导作用,是物流战略规划中的各种专项策略制定的基本依据。
(四)物流企业战略的构成要素
企业战略一般由四种要素构成,即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。安索夫认为这四种要素可以产生合力,成为企业的共同经营主线。有了这条经营主线,企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量,从而扬长避短,发挥优势。
(1)服务与市场范围
它说明物流企业属于什么特定的服务领域,因为对于物流企业而言,其产品就是物流服务。按照物流企业服务的功能领域可以划分为:国际物流服务、区域物流服务和市域物流服务。按照其核心业务能力大致可以分为:综合物流管理服务、商品配送服务、区域性时效性运输、快递服务、现代仓储、传统物流服务以及其他物流服务。
(2)成长方向
它说明物流企业从现有服务与市场相结合向未来服务与市场组合移动的方向,即企业经营运行的方向,而不涉及企业目前产品与市场的态势。市场渗透是通过目前的物流服务与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。市场开发是为企业物流服务寻找新的消费群,使物流服务承担新的使命,以此作为企业成长的方向。服务创新是创造新的物流服务项目,包括一些物流增值服务等,以逐步提升或替代现有的物流服务,从而保持企业成长的态势。多种经营则独具特色,对于物流企业来讲,它的服务与使命都是新的,换言之,企业步入了一个新的经营领域。在前三种选择中,其共同经营主线是明晰的和清楚的,或是开发新的市场营销技能,或是开发新产品和新技术,或者两者同时进行。但是在多种经营中,共同经营主线就显得不够清楚了。应当看到,增长向量指出了物流企业在一个行业里的方向,而且指出企业计划跨越行业界线的方向,以这种方式描述共同的经营主线是对以服务与市场范围来描述主线的一种补充。
(3)竞争优势[6]
竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一服务类型与市场组合的特殊属性,凭借这种属性可以给物流企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势,或寻求兼并,谋求在新的服务领域或原服务领域中获得重要地位;或设置防止竞争对手进入的障碍与壁垒;或进行新技术开发,产生具有突破性的增值服务,以替代旧服务。
(4)协同作用
协同作用指明了一种联合作用的效果。安索夫指出,协同作用涉及企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。对于物流企业而言,协同作用意味着物流链各环节的协同一致和整体性,也就是追求整体的最优性。这种协同作用通常又被描述为1+1>2的效果,也就是说企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和,这也是现代物流业发展的共同化趋势的根本原因之所在。
作为体现协同作用的一个实例就是第三方物流的兴起。第三方物流通常是指由物流劳务的供方和需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者,从某种意义上讲,它是物流专业化的一种形式。
第三方物流企业使得物流服务的各个功能环节能够协同工作,从而提高企业的总体获利能力。协同作用是衡量物流企业新服务与市场项目的一种变量。如果企业的共同经营主线是进攻型的,该项目则应运用于企业最重要的要素,如物流服务网络、物流技术等;如果经营主线是防御型的,该新项目则要提供企业所缺少的关键要素。同时,协同作用在选择多种经营战略上也是一个关键的变量,它可以使各种经营形成一种内在的凝聚力。以上四个要素是相辅相成、互不排斥的,共同构成了物流企业战略的内核[7]。服务与市场范围指出寻求获利能力的范围,增长向量指出这种范围扩展的方向,竞争优势指出企业最佳机会的特征,而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力,提高了企业获得成功的能力。
(五)物流战略要点
物流战略要点是物流战略系统基本方面的设计与选择,对道路运输企业(集团)而言,重点内容是要将传统概念上的两点(城市、货运站、运输枢纽等)之间的货物位移与两端点上的延伸服务(如订货、取货、分拣、包装、仓储、装卸、配送、咨询及信息服务等)紧密
结合为一体,使货物(物品)从最初供应者到最终用户间各个物流环节成为完整的物流链管理。在此基本思想指导下,道路运输企业(集团)的物流战略要点主要包括在物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势之中。
(1)物流战略导向
物流战略导向指的是物流系统生存、成长与发展的主导方向。物流战略活动领域中的服务、市场、技术、规模、资源、组织、文化等方面都可能成为道路运输企业(集团)经营的物流系统生存、成长与发展的某一主导方向。
(2)物流战略优势
物流战略优势是指物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位。构成物流系统战略优势的主要方面有:产业优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管理优势。道路运输企业(集团)研究物流战略优势,关键是要在物流系统成功的关键因素上形成差异优势或相对优势,这是取得物流战略优势经济有效的方式,当然也要注意发掘潜在优势,关注未来优势的建立。
(3)物流战略态势
物流战略态势是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。它反应了道路运输企业(集团)参与社会物流系统运作时,在客观上的物资、人力资源表现的竞争能力积聚与实力,以及在主观上智慧谋略表现的动态组合运作状况。
(4)物流战略类型
物流战略类型是指依据不同的标准对物流战略作的划分,以更深刻的认识物流战略的基本特点,进一步完善物流战略规划方案。物流战略类型的基本划分,划分依据物流战略类型服务项目准时货运集散战略、快速货运集散战略、整车货运集散战略、成组货运集散战略、专项货运集散战略、国际货运集散战略等发展方向物流服务导向战略、市场需求导向战略、专有技术导向战略、规模经营导向战略、资源优化导向战略等战略行为扩张型物流战略、稳定型物流战略、收缩型物流战略等战略重点物流系统生存战略、经营战略、发展战略等。
三、现代物流企业战略
现代物流的精髓就是客户服务。物流企业是为目标客户提供物流服务支持的。物流企业在微观层面上的客户服务必须以真实物流需求为依据。同样,物流企业在宏观层面上的发展战略也必须以客户的物流战略调整为依据。根据现代物流业发展趋势和物流企业发展战略的构成要素,现代物流企业可以采用的发展战略主要包括:集中经营战略――确定服务与市场领域增强核心业务能力;多样化经营战略――拓展增值服务领域,增强竞争能力;企业协同战略――快速形成服务网络和经营网络;信息化战略――提高服务水平降低物流成本;现代物流人才战略――重视物流专业人才的培养,提高企业物流管理水平。
现代物流企业可选择的具体的发展战略有:
(一)培养核心竞争力
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力主要满足以下条件:①为用户提供核心价值。核心专长必须能够实现用户价值,它给用户带来的价值是核心的。②具有独特性。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势,最终还要由企业的上帝――顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求,都必须使产品具有顾客认可的实用价值;不易被竞争对手模仿。③具有延展性。它为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径。真正的核心专长,必须能够为企业向未来新领域拓展作好准备,具备延伸新产品或新服务的能力。企业通过培养核心专长,获得核心竞争力,形成企业发展的增长极。增长极具有整合作用,它可以把企业的内部及外部资源有效地整合起来,积聚到企业的核心产品或服务的形成上来;同时,增长极又具有扩散作用,它能够把企业的核心能力在企业内部以及外部进行有效扩散,带动其他专长或其他企业发展。
(二)即时物流战略
自20世纪80年代中期以后,企业的经营管理逐步向精细化、柔性化方向发展,其中即时制管理(Just-In-Time)得到了广泛的重视和运用。它的基本思想是“在必要的时间、对必要的产品从事必要量的生产或经营”,因而不存在生产、经营过程中产生浪费和造成成本上升的库存,即所谓的零库存。即时制管理是即时生产、即时物流的整合体。即时化的物流战略又表现为以下两个方面:1.即时采购。即时采购是一种先进的采购模式或商品调达模式,其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。
它是从平准化生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的结果。平准化生产是为了及时对应市场变化而组织的一种以小批量、多品种为生产特点的敏捷作业管理体制,其特点表现为:在生产方式上,在生产线上同时加工由多个品种组成的生产批量;在生产计划上,以天为单位制定每个品种的生产计划,而且允许生产计划的随时变更;在生产工程上,各种零部件被放置在生产线旁的规定位置,不同的零部件以小批量的方式混合装载搬运。显然,平准化生产的一个重要之处在于物料或上端产品的采购必须是即时化的,亦即采购部门根据生产经营的情况形成订单时,供应商立刻着手准备作业,与此同时,在详细采购计划编制的过程中,生产部门开始调整生产线,做到敏捷生产,在订单交给供应商的时候,上游厂商以最短的时间将最优的产品交付给用户。所以,即时采购是整个即时制生产管理体系中的重要一环。2.即时销售。
对于生产企业而言,物流管理的另一个重要机能就是销售物流。在构筑企业自身的物流系统、确立即时销售过程中,生产企业与零售企业出现了不同的发展趋势。对于生产企业而言,推行即时销售一个最明显的措施是实行厂商物流中心的集约化,即将原来分散在各分公司或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心,通过数字化备货(DIgital Packing)或计算机等现代技术实现进货、保管、在库管理、发货管理等等物流活动的效率化、省力化和智能化,原来的中小批发商或销售部以转为厂商销售公司的形式专职从事销售促进、零售支持或订货等商流业务,从而提高销售对市场的反应能力以及对生产的促进作用;而在零售企业当中,物流中心有分散化、个性化发展的趋势,即物流系统的设立应充分对应一定商圈内店铺运营的需要,只有这样才能大大提高商品配送、流通加工的效率,减少销售中的损失,同时也使物流服务的速度迅速提高。当然,还应当看到的是,即时销售体制的建立除了通常所说的物流系统的构建外,信息系统的构筑也是必不可少的,如今很多企业一方面通过现代信息系统提高企业内部的销售物流效率(如POS系统、数字库存管理系统等);另一方面,也积极利用EOS、EDI等在生产企业与批发企业或零售企业之间实现订、发货自动化,真正做到销售的在线化、正确化和即时化。
(三)物流企业资源整合
资源整合就是要通过组织和协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统。在战术选择的层面上,资源整合就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段,但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力,提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以,尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同,但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。其方法目前主要有横向和纵向两个类,横向整合以功能为主,纵向整合以规模扩张和网络化为主。
从整个物流系统出发,可以知道物流整合力就是硬件和软件的合一,是物流企业对市场发展所具有的适应力、协调力和综合力的总和。物流整合力=物流设施×营销能力。具体到资源整合的模式,基本上有两种:一种是物流企业内部的资源整合;另一种是物流企业内外资源整合,包括物流企业及其集团内部的资源整合以及物流企业与外部企业的资源整合。目前,在中国物流行业,与物流有关的资源整合有以下几种情况:物流企业的内部资源整合;非物流企业将物流作为核心业务的资源整合;在企业资源整合中引入物流概念;物流企业之间的资源整合;物流企业与非物流企业之间资源整合;非物流企业与物流企业的资源整合。总之,物流企业的资源整合必须从战略的高度进行把握,物流企业的决策层在实施资源整合的时候,必须牢牢把握住两点:对企业内部资源的整合是利益的调整,对企业外部资源整合是价值的交换。
(四)物流供应链管理
伴随着人们对物流管理认识的逐步加深,些学者从理论上对物流管理进行了规范化和系统化的研究。企业为有效完成物流活动,提高自我竞争优势,必须引入供应链思想,与供应商及顾客合作形成整合式管理。2001年,美国物流管理协会对“物流管理”进行了重新定义[8],将物流作为“供应链过程的一部分”,之后,Bowersox DJ和Closs DJ在《供应链物流管理》一书中进一步对供应链管理中的物流进行了详细分析,提出一体化物流的观念,认为一体化物流的功效在于,它与供应链保持同步,把供应链连接成为一个全程的、完整连续的运作过程,是供应链有效衔接的基础[9]。供应链管理的本质是一种集成化的管理思想和方法,物流管理是供应链管理的一个重要领域。从系统的角度看,供应链物流管理是将供应链中的上下游企业作为一个整体,通过彼此合作,信息共享,实现库存在整个流通过程中的合理配置,提高物流的快速反应能力,降低物流成本的一种物流管理方式[10]。供应链物流管理意味着物流管理整合的范围已经由局限在个别企业扩展到供应链的上下游企业,物流合理化的范围也扩展到流通的全过程。零售业实施供应链物流管理的目标就是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化之间寻找最佳平衡点,以实现供应链绩效的最大化。
供应链物流管理的关键是核心企业如何管理好彼此企业间的关系,如何通过共同的信息平台来实现对最终消费者需求期望的满足,而共享的信息化平台和共同的技术标准则是企业间合作和联系的纽带,因为,只有建立共同的信息平台和技术标准,才能降低彼此间的交易成本,提高供应链整体的竞争能力。我国物流理论与发展相对落后,供应链管理思想的引入是近几年的事。但随着市场经济发展,我国物流理论与实践有了很大发展。供应链管理是随着当今企业面临的竞争环境下产生,从供应链管理的概念和理念来来看。通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化,即行使正常管理的职能,进行计划、组织、协调与控制来达到供应链管理的根本目的,增强企业竞争力。供应链管理把所有节点企业看作一个整体,强调和依赖战略管理。采用集成的思想和方法,通过管理库存和合作关系达到高水平的服务,强调根据客户的状况和需求,决定服务方式和水平。在供应链管理中,成本管理是供应链管理中的主要环节,供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法,也是有效管理供应链的一种新思路。
(五)战略伙伴关系的建立
随着生产方式的转变,传统的以生产为中心的企业关系模式开始向物流模式关系转化。为达到生产的均衡化和物流的同步化,企业各部门间及企业之间开始合作与沟通。但这种基于物流关系的合作,仅仅处于运作层。随着科技的发展和市场竞争的加剧,要求企业从战略的高度来考虑企业之间的合作,于是就产生了战略伙伴关系的企业模式。未来的竞争,不仅发生在企业之间,更多的将发生在联盟之间。企业经营业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数,而且主要是企业所在联盟管理好坏的函数。合作不再局限于供应商和顾客之间,而且扩展到竞争者之间,以及所有企业之间。竞争也不仅仅被看做是产品与产品、公司与公司之间的竞争,而主要是联盟内部或者整个企业系统中为取得中心地位而进行的竞争。物流企业建立战略伙伴关系一方面可以向供应链中的顾客和供应商延伸,共同合作,确立实现最大价值的最佳模式;另一方面,物流企业还可以与其他资源互补的物流企业合作,建立行业内的战略伙伴关系。但在这个过程中,物流企业要努力使自己占据主要市场份额,强化同主导客户、重要供应商和主渠道的关系,增强自己的讨价还价能力。一个物流企业与战略联盟,如果具有特异化的能力,能为顾客提供最大的附加价值,同时,还能帮助合作伙伴参与到新的市场中去,那么,它就会成为联盟的中心。许多物流企业在与供应商和客户缔结联盟的过程中,由于缺乏自己的核心专长,就成为双方面的附庸,没有主动权,也没有获利的潜力。
(六)现代信息技术与管理技术的运用
物流信息化,是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动,以实现对货物流动过程的控制,从而降低成本、提高效益的管理活动。物流信息化是现代物流的灵魂,是现代物流发展的必然要求和基石。那么,随着我国物流业的快速发展,物流信息化也显得越来越重要。信息化的来临导致了物流功能的改变,物流不再仅仅传输工业产品,同时也在传输信息,各种信息被聚集在物流中心,经过加工、处理,再传播出去。信息社会使物流成为一个社会经济的综合服务中心。在网络经济时代,信息化是第三方物流企业成长的必然要求。信息是物流系统不可或缺的组成部分,诸如条形码(BC)、电子数据交换(EDI)、管理信息系统(MIS)、射频技术(RF)、地理信息系统(GIS)和全球定位系统(GPS)等在大型第三方物流企业中已得到广泛应用。至于弹性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)、制造资源系统(MRP)、公司资源计划(ERP)以及供应链管理等物流理论和技术对于第三方物流企业也同等重要。先进技术的应用是第三方物流企业在残酷的市场竞争中获得优势的有力手段。
物流企业,特别是从事全球业务的第三方物流企业,业务运作过程中环节众多、信息量大、信息动态特性和准实时特性突出,信息化十分必要。为了适应市场竞争的需要,物流企业必须及时掌握货物运输的过程、库存的确切数量、资金的使用状况,合理地调配和使用运输工具、库房、人员、资金等资源,为客户提供良好的服务,提供准实时的信息查询,以及提供各种有关的标准或非标准指标数据。信息技术为物流信息化提供了最佳条件,为物流企业内部,物流配送中心与战略伙伴之间、与上下游客户之间、与其他社会资源之间的准实时信息交换提供了方便。物流信息管理网络化,是电子商务时代物流企业活动的主要特征。我们可以看到现代物流与传统物流的最大区别之一,就是有了计算机网络和信息技术的支撑,将原本分离的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储、代理、配送等环节紧密联系起来,形成了一条完整的供应链。我国的物流企业信息技术应用虽然有了一定的发展,但与国外相比仍有很大差距。因此要进一步加快我国物流企业信息化的步伐,在各个层次上都要恰当地运用信息化技术,实现物流一体化管理。
(七)全球物流战略
当今,企业经营规模不断扩大,国际化经营不断延伸,出现了一大批立足于全球生产、全球经营和全球销售的大型全球型企业。这些企业的出现不仅使世界上都在经营、消费相同品牌的产品,而且产品的核心部件和主体部分也趋向于标准化。在这种状况下,全球型企业要想取得竞争优势,获取超额利润,就必须在全球范围内配置利用资源,通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的最佳利用,发挥最大的规模效益[11]。但是,在此过程中,有两点是必须加以关注的,一是全球市场的异质性或多样性,决定了企业“从外到内”的思维方式,即企业不仅要考虑通过规模经济的实现来降低成本,而且更要考虑积极发挥范围经济,既满足多样化的要求,又能有效降低费用;二是当一个企业服务全球市场时,物流系统会变得更昂贵、更复杂,结果导致前置时间延长和库存水平上升。因此,综合上述两个问题,企业在实施全球化物流时必须处理好集中化与分散化物流的关系,否则将无法确立全球化的竞争优势。
四、结论
国内市场对物流配送的需求十分旺盛,物流配送正在成为国家新的经济增长点。面对这一形势,一方面,政府应尽快制定相关的法规政策,改变多个部门管理物流配送的不统一、不协调、不明确的现状,打破行业垄断,加强物流配送的市场宏观调控。建立全国性的物流权威管理机构,负责规划管理物流配送业和相关市场,增强物流配送业的统一性和整体性,在保证和促进物流发展的同时,保证我国整个国民经济的健康发展。另一方面,物流配送企业应勇于迎接挑战,抓住发展契机,积极组织和参与供应链管理过程的物流活动或者向独立的第三方物流发展。当然在发展过程中也不要急于求成,要有步骤、有层次的发展成为现代化的物流代理中心。
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企业战略管理,就是企业从大局出发研究企业在社会中的生存与发展,并以此来制定措施,做出评价。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略管理方面的参考论文的内容,欢迎大家阅读参考!
论企业商标管理战略
摘 要 当今市场经济语境下,商标愈加突现其重要作用。怎样管理好商标这一无形资产的价值,为企业创造经济效益是企业所面临的一个重要问题。本文主要论述了商标管理在企业管理中的重要性,商标管理战略的主要内容,并针对我国企业商标管理的落后现状,提出了建立适合我国企业特点的商标管理战略。
关键词 商标管理 战略 经济利益
一、商标管理对于企业的重要性
商标是企业参与竞争的重要工具,它不仅是企业商品与其他商品相区分的标志,而且是企业本身的象征。加强企业商标管理,对树立企业的形象,提高企业的经济效益具有重要意义。
首先,商标管理工作是现代企业在市场发展中的根本保证。在当今市场经济语境下,商品的发展由原来的“同质性”过渡到现在的“多元化”。每一个企业经营的目的,即在于将自己的产品打入市场,使消费者接受自己的产品。商标作为一种商品的标志,它帮助并引导消费者去识别商品,认牌购货。在激烈的市场竞争中,创造出自己的商品品牌,也就是代表企业信誉的商标,这样才能在竞争中处于有利的地位,才能在多元中树立自身的一元。
其次,加强企业商标管理有利于提高企业的经济效益。商标作为一种商业标识,其意义并不仅仅在于其区分商品的意义。另外更为重要的在于其在企业的运作、使用以及大量广告投入的过程中,已经成为企业商誉的一种承载,一种具化。因此商标从某种意义上来说是企业形象的代表,其意义关系到企业成败。如果能较好的运作、管理好商标,对企业经济效益的提高能起到事半功倍的效果。
二、企业商标管理战略理论
商标管理是一个系统的、有机的整体项目,它不管需要人力财力的投入,更需要有套种先进的管理理念的植入。现代各国的大企业通行的做法就是制定符合企业特点的商标战略。所谓商标战略是“制定者为了本身的长远利益和发展,运用商标制度提供的法律保护,在非技术性因素竞争和市场竞争中谋求最大经济利益,并保持自己非技术性竞争能力优势的整体性战略观念与谋略战术的集成总和体。”
企业要想使商品打开销路,占领市场和巩固市场,就必须注重商标的使用管理。商标的使用管理根据实践主要有如下几种:1、单一商标战略。单一商品上还是多类商品上都始终如一的使用同一个商标。虽然这种方式能简化企业的商标管理,并节约一定的管理成本,但是具有非常大的风险,即如果其中一种产品的品质存在问题就会损害其他商标的声誉。并且不能兼顾到每个商品的特点、用途,容易造成商标与商品的冲突。
2、不同产品不同商标战略。采用这种这略的一般是生产跨行业的完全不同种类的产品。例如美国的P&G公司针对产品特点的不同分别使用/潘婷0/飘柔0等不同商标。这种策略一方面能区分企业内部各个商标的不同特点,另一方面能可以防止由于各种档次的商品品质上的差异而损害企业所用商标的信誉。
3、主副商标战略。此战略的特点是在同一产品上使用两个商标,其中一个是在适用在各类商品上的体现企业性想象的主商标,另一个是适用在具体类别商品上的副商标。这种战略一方面可以使主商标的名气来影响副商标,另一方面可以用副商标来具化不同商品的特点。采用此战略主要是大型企业。如我国的中国移动公司,其主商标是中国移动,副商标有三个即全球通、动感地带以及神州行。
企业注重商标管理除了是树立企业本身形象外,另一方面的意义就是为了方式商标侵权的发生,在竞争中做到自我保护。在企业商标保护战略上,主要有以下几点:1、积极的取得商标专用权,也即取得商标的注册。目前世界各国大部分采用的是商标注册主义或商标注册主义与使用主义相结合的方式,这就意味着注册商标能得到周延的保护,注册商标持有人可以据此专用权来排斥他人对其权利的侵害,而未注册商标不具有如此优势。因此积极的取得商标专用权是周延保护商标的根本方法。2、慎重许可策略。商标使用许可如果使用得当可以为企业带来丰厚利润,另一方面可以扩大企业影响力。但是如果许可不慎,不但会损害消费者利益,而且还会砸自己的牌子。
三、我国企业商标战略的建立
根据我国目前企业商标管理的落后现状,我认为当务之急不是细枝末节的修正,而是宏观上商标战略的建立。我认为我国企业商标管理战略应该包括以下内容:
1、加强对企业商标的注册,依法取得商标专用权。
商标注册的目的就是获得商标专用权,从而保护在市场上的合法权利。所以,企业在商品投入市场之前,应先将商标进行注册,为商品进入市场提供法律保障。目前国外发达国家企业都采取此种方法,有的企业注册许多商标,建立/商标库0以求备用。这种商标注册的超前意识,我国企业应予以借鉴。通过及时注册使用的商标,取得商标专用权,一旦发生侵权现象,可寻求法律的保护。这是企业参与市场竞争的一个重要手段。同时,企业还应注重商标的国际注册,为自己的产品打入国际市场并占有一席之地奠定基础。当今世界经济竞争激烈,作为世贸组织的成员,中国的企业要想融入国际市场经济的大潮必须有这种商标注册意识。
2、加强企业商标的宣传。
以商标为核心进行广告宣传,能够最直接的提高商品的知名度,强化广告的宣传效果,起到画龙点睛的作用。如我们所熟知的“娃哈哈”,其成功经验就在于广告做的好。它的广告只是突出“娃哈哈”三个字。在人们心中留下深刻的印象。最终促使“娃哈哈”成为中国驰名商标。
3、加强对企业商标专用权的保护。
企业依法注册了商标,就取得了商标专用权。如何保护商标专用权,是企业所面临的重要课题。目前,假冒商标现象经常发生,不仅损害了消费者的利益,而且扰乱了市场秩序。中国入世以后,外国人最伤脑筋的就是中国市场上商标的假冒和商标使用的混淆,因为他们最看重的就是商标这一无形资产的价值,以至把商标作为为企业创造经济价值的重要手段之一。中国企业要想与外国商人竞争市场,必须重视企业商标专用权的管理,加强对商标专用权的保护。新颁布的商标法,加大了商标专用权的保护力度,这为企业参与市场竞争,规范市场秩序提供了重要的保障。企业要依靠法律维护自身的合法权益,及时发现和制止他人侵犯自己商标专用权的行为。
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运营管理对企业来说的重要程度。而现实也一而再,再而三地验证企业的成败往往就是运营管理的成败。这里小编给大家分享一些关于成为一个企业高效运营管理者的方法,方便大家学习了解。
1 执行力内涵
“执行力”一词一直以来都没有统一定义。它在每个人心目中的理解、认识存在着较大差异。执行力的概念最早由美国企业家保罗托马斯和企业管理学家大卫伯恩提出。一种说法是完成计划的能力。此时“执行力”是与“计划”、“目标”相对应。另一种说法是指如何完成任务的学问和策略。简而言之,企业执行力就是一个将企业既定任务及时、精准、有效按计划实施的过程。
2 当前企业执行力不强的原因
(一)组织缺乏良好的执行文化
企业文化是一定条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的动力。高效的执行最终目的是在组织内部建立一种执行文化,这种执行文化所体现的价值观就是组织文化的核心。在中国几千年历史的发展过程中,受儒家思想的影响,由于“刑不上大夫”,因此当领导做出了有悖于执行力的事情后,往往会免于追责。长此以往势必造成企业执行力文化缺失,客观上制约了企业的发展。
(二)缺乏系统的执行体系
忽视体系、结构、整体,是目前我国企业普遍存在的一个问题。在大部分的企业中,常常重视个人的执行效率却忽视组织的执行力,以为只要将个体的执行力提升,就可以完全掌控整个组织的执行效果。实际上企业是一个完整的组织体系,缺乏系统的执行指导方案,缺乏整体的执行布局,仅仅依赖于单个个体的执行力加总,只会分散组织的执行合力,降低协作效率,导致企业内部各自为政,各行其是。从长远角度看,必然影响到整个企业的执行效率,进而威胁到企业的成长发展。
(三)制度本身存在问题
企业完善的制度是执行的前提,对于组织执行力的完善,严谨制度的创立是不可或缺的重要方面。如果制度出了问题,执行力也就会变得南辕北辙。很多企业经常出现“朝令夕改”的现象:上午发布的一项政策或制度,下午就收回或者又反复调整。如此常常令员工无所适从,以至于当上层真正有效的制度、规定出台时也会遭受下级质疑,不敢轻易执行,加之某些制度缺乏一定的针对性和可行性,最终导致执行效率降低,成果不佳,甚至带来组织人心涣散,凝聚力下降。
(四)运营流程设计不科学
科学的运营流程是企业战略决策得到有效执行及战略目标得以实现的关键。运营流程的主要内容体现在运营计划中,目前在很多企业仍然存在着运营流程不畅的现象,致使企业战略层布置的工作很难顺利地推进下去。
有资料显示,处理一个文件只需7分钟,但是在中途耽搁的时间却可能达4天。常常一件普通的任务需要多个部门层层审批,导致具体执行人员疲于奔波,失去耐心进而影响到最终的执行效果。
3 提高企业执行力的现实举措
(一)建立高效的执行文化
建立高效的执行文化,就是要把执行力作为企业发展的严格准则和最高目标,并将其内化为员工的一种日常行为习惯,贯穿于企业运营的方方面面。一切不利于执行的潜在隐患都应立即消除,并创建一种积极进取的执行氛围。一是用统一的价值观引领行动,让员工在企业价值观的指引下迸发出强大的执行力;二是营造“求真务实”的文化,打造高绩效的执行力文化,必须形成求真务实的文化氛围,杜绝“掩耳盗铃,自欺欺人”的现象发生。
(二)规范内部运营流程
规范的内部运营流程是企业执行任务的战略保障。战略任务的执行是一个复杂和长期的过程,依赖企业各个部门之间的紧密配合和相互协作。如果一个环节发生错误,就可能导致整个战略任务被搁浅。
因此,规范企业的内部运营流程,就是要从各项步骤、程序上保证执行过程的及时性、有序性和完整性,尽量减少一些不必要的执行环节,确保重要的战略任务可以优先执行,让组织成员可以在各项任务执行中分清轻重缓解,确保整个执行过程顺畅进行,从而提高整个组织的执行效率。
(三)打造高绩效的团队
面对日益精细化的社会分工,个人力量和智慧常常显得苍白无力,即便是能力特别突出的人,也依赖他人的帮助。企业执行力的阻力很大程度上源自于员工之间的隔阂和信息不对称。
在企业运营过程中要刻意强化员工的合作意识,并对员工的协作任务进行明确规定,创造更多团队合作、共担任务的条件和平台。企业的人力资源管理部门也应在绩效考评中将团队业绩作为重要的考核内容,促进企业成员能将各自的“分力”集结成整个组织积极向前的“合力”,在提升个人执行力的同时更加强化企业的整体执行力。
(四)建立能上能下的动态激励机制
企业要建立能上能下的动态激励机制,以业绩确认人才、确认干部、确认员工。在政策的执行过程中,全体员工都应处在公开、公正、公平的竞争环境中。员工通过努力都应拥有升职、加薪和获奖的机会,同时也应建立严格的竞争淘汰制度,给予员工降职、减薪、解聘的紧迫感和压力感。要给想干事、能干事、不出事的员工更大的舞台,让他们在更大的空间施展自己的才华。同时也要将不干事、干不成事的人进行岗位调整。让整个企业形成你追我赶、齐头并进的良好氛围。
“胜者胜于算,败者败于战。”有机地将成败与战略、运营的关系清晰的揭示出来了。这里小编给大家分享一些关于如何实现企业高效运营管理,方便大家学习了解。
管理流程图
1.定义流程:用户可以自定义流程类型以满足企业需求;
2.设计流程:用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图;
3.定义规则:用户可以在流程中触发执行自定义的`脚本,完成特定的业务工作;
4.分配任务:用户可以分配工作任务,包括系统中的一些工作任务,如登入、登出、归档等;
5.分配人员:在每一个工作点可以分配工作人员。另外,管理者可以把工作委托给其他人完成,也可以在运行时确定工作人员;
6.启动工作:可以选择要处理的工程图纸或文档,启动工作流处理后继工作;
7.接收流程:接收本人要处理的流程;
8.执行任务:可以利用流程信箱接收和发送流程,执行分配给自己的任务;
9.发送流程:将流程发送到下一个节点;
10.跟踪流程:流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况;
11.监控流程:流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。
3.2 组成
根据流程要包括的功能,把整个流程分为三个部分,分别实现上述功能:
1.设计模块:设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程;
2.运行模块(流程信箱):启动流程、接收流程、执行任务、发送流程;
3.监管模块:流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程,出现问题或过期的流程可以及时得到调整。
初创企业时时刻刻处于变化的最前端,生死不过一线,时间与成本必须最大化,才能换得生存和成长的机会。这里小编给大家分享一些关于如何做好企业财务运营管理,方便大家学习了解。
1、 团队的管理,团队设立目标,指定执行方向及计划,给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控,有效的数据监控,发现运营过程中的问题,及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略,面对困难,面对瓶颈,如何突破,如何发展。
4、 市场的拓展,网站的发展需要市场的磨合,需要资源的利用,如何有效的利用资源,开展网站市场拓展的工作,建立网站品牌及影响力。
以利益为主,情感为辅,打造核心业务团队。初创企业核心团队的建立是一个以情感为纽带,以利益为导向的团队组合。这里小编给大家分享一些关于运营管理包括哪些方面,方便大家学习了解。
(一)种类繁多,体现千条线汇聚一跟针
运营岗位人员不仅要遵守运营条线的制度规定,更好通晓其他专业的业务知识,比如一笔放款业务,即要遵守信贷制度规定,又要符合运营条线管控要求,各方制度均执行到位后才能成功完成此笔业务。实际上,银行对运营管理和柜面操作岗位的要求是很高的。这也是银行对外界服务的形象和展示技能的窗口。
(二)及时准确,应是运营管理首要任务
客户的要求其实很直接,就是要求速度和质量,这个要求在某种程度上超过了微笑服务等形式。但从银行柜面操作层面看,个别情况下存在柜员输入数据马虎、重要环节审查不严、票据凭证核对不细或所需资料不完整等情况。在给客户带来不便的同时,也为日后经济纠纷埋下了一定隐患。
(三)周而复始,确保服务客户始终如一
银行柜面每日的业务差别并不大,但随着业务业务不断更新,客户需求也在提升,周而复始的工作客观上也或多或少会产生疲倦状态。因此,要做好柜员的心理辅导,业务指导,更多地关爱员工,关注其思想情绪波动、家庭环境和身体健康,做好沟通与交流也是十分必要的。
(四)借力而行,努力实现既定目标
假舆马者,非利足也,而致千里;假舟楫者,非能水也,而绝江河。支行领导通过有效借力,使管控措施得以有效施展。
一是借助各层面管理人员发挥自身特点优势部署工作,借助集体的力量,实现既定的目标。支行要求运营部门负责人对本条线工作负总责并落实行领导各项工作部署,两名监管经理分别包片并承担各自辖区网点的监管辅导工作,运营主管对本单位的运营工作负具体责任,各层面人员守土有责、守土尽责,充分发挥人控的作用;
二是借助先进的信息管理系统,对以往不容易发现的问题进行及时揭示,对重点环节、重点时点的业务由系统实时记录并逐级分发到网点,在减轻监管劳动强度的同时,也在最短的时间内规范了柜面操作,充分发挥机控的作用;
三是借助远程监控硬件支持,对柜面业务全流程,多角度,全天候的视频监控,充分发挥非现场监管的作用。
(五)多策并举,深入推进三铁创建
一是利用各种会议机会做好宣讲辅导。充分利用月例会、季度风险分析会、经验交流会等以会代培形式,对运营业务要点及时梳理和归纳总结,向一线柜员传导“制度就是高压线,谁碰谁触电”的风险理念;并针对实时更新的业务搞专项培训,如风险点识别、票据鉴别等进行跟进培训;同时发挥典型示范作用,挤出业余时间组织其他网点到已评选三铁单位进行现场观摩学习,做好标杆复制工作。
二是做好薄弱员工的帮扶。对柜员差错进行梳理排序,分析差错产生的原因,除按照制度规定进行处罚外,着重对差错率相对较高的柜员进行有针对性的帮扶。要求主管或复核人员要把好关,不能留于形式,逐一实时查看资料完整性、正确性。
三是加强现场检查。对重点业务进行检查,并进行后续跟踪检查,确保存在问题得到真实整改。要检查临柜业务手工登记簿、岗位职责制定及岗位制约、客户对账签约、档案管理、账户开户情况、挂失业务以及大额支付等业务;同时要建立问题台账。考评检查中发现的问题,要建立问题辅导清单和台账。
四是完善激励机制。支行制定了运营主管百分考核办法,按季度测评一次,年末对综合排名前三位的主管给予奖励,对排名末位的运营主管,支行将视情况对其调整直至免职,年度综合考评结果将作为运营主管年度评先评优的主要依据;每年初运营部经理与运营主管、网点负责人与柜员分别签订了2015年度运营管理工作责任书,明确了责任主体、责任目标、责任内容和责任追究等事项。
运行管理工作不是一个人的事,需要全体班组成员的共同努力。因此,在客观条件上,这必须有一种团结协作的工作氛围。这里小编给大家分享一些关于企业怎么做好运营管理,方便大家学习了解。
企业运营需要考虑的几个方面的问题:
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节
2、产品
这是对产品线的的规划和对市场的预测,研发或引进一个产品,运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量,然后会考虑为消费者提供怎样的产品
3、目标消费者是谁
目标消费者是产品的消费方,可能分为两种类型,一种为销售单位,一种为直接销售单位,分清楚目标消费者才能更好地做好营销。
4、管理
1、人员管理:所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划,这些计划包括目标、时间、结果,工作完成后有及时的反溃并且在工作分配中应该考虑到市场因素,避免“短板”效应。当然这一点就必须让我们能够及时找到工作中的“短板”。
2、日常工作管理,应该坚持例会制度,当然我们开会不是例行程序,大家可以在会中互相了解彼此的工作状态,是销售人员互相之间提高竞争意识,使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态,可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱,动态管理。
3、销售工作管理,目前公司的客户很多,我们的销售人员是否能够做到,了解客户的库存、需求、月销量、畅销产品、客户以往同期的销售状况,是否找到客户订货额度增长及下降的原因,是否能够做销售数据管理,在工作中是否可以用强有力的数据解决问题。我们还需要维系平衡市场部及销售部之间的“28法则”造成的利益不平衡性。